Communication
TROUVER SA PLACE (famille, groupe, équipe de travail) POUR MIEUX VIVRE AU SEIN D’UN GROUPE

Nous avons accueilli le 18 mars 2017, Anne-Marie Leroux, Psychologue et formatrice de travailleurs sociaux, pour nous expliquer les ressemblances et points communs mis en évidence par les psychanalystes de groupe entre lien mère/enfant et lien groupe/sujet (posture occupée par le sujet au sein de tout type de groupe).

 

Trouver sa place dans le premier groupe rencontré : la famille

Dès le plus jeune âge, les échanges sont marqués par la qualité du lien privilégié entre le bébé et la mère (ou son substitut). L’émotion expérimentée dans la relation à la mère est à l’origine de l’apprentissage et l’apprentissage ne peut se faire que par l’expérience relationnelle. L’émotion, c’est l’élément de liaison vitale mère/enfant. La mère pense pour l’enfant, pour contenir ses émotions (fonction maternante, contenante), d’où une certaine fusion avec la mère et un sentiment d’omnipotence nécessaire chez le tout jeune enfant.

Exemple : l’observation d’orphelins élevés en institutions qui, malgré les soins physiques adéquats et les conditions d’hygiène respectées, se laissaient dépérir au point de parfois mourir de solitude. (Cf Bion, Bowlby, Winnicott, Spitz)

Bowlby et Robertson ont appuyé l’idée de la nécessité pour un enfant de recevoir de la tendresse et de pouvoir compter sur quelques personnes privilégiées. L’attachement, pour un enfant, est un besoin primaire vital au même titre que le besoin de boire ou de manger. Selon Ainsworth, Main et Solomon, il existe quatre types d’attachement :

  • sécure : l’enfant active son système d’attachement en cas de danger et retrouve son calme et l’envie d’explorer rapidement après le retour de la mère.
  • anxieux/évitant : il détourne son attention de la mère pour se focaliser principalement sur l’environnement physique. Cette absence de préoccupation pour sa sécurité résulte d’une attitude défensive qui consiste à ne rien attendre d’autrui afin de ne pas être déçu.
  • anxieux/ambivalent : il exagère ses signaux d’attachement pour attirer l’attention sur lui. C’est l’expression d’une grande détresse quand la mère s’absente, mais également quand elle revient. Il existe une relation de dépendance avec la mère qui l’empêche de s’investir ailleurs.
  • Désorganisé/désorienté : il n’ose pas poursuivre ses tentatives d’approche du parent. Il a peur de sa mère (à la fois havre de sécurité et source de danger). Il peut s’agir d’enfants maltraités ou de mères traumatisées dont l’état d’appréhension permanent est peu sécurisant.

Cette contenance maternelle indispensable au tout début de la vie va peu à peu se relâcher pour céder la place à la phase d’individuation, d’autonomisation. Peu à peu, l’enfant doit apprendre la désillusion, la frustration, avec l’accès à l’autre, à la réalité.

La contenance maternelle et familiale peut être défaillante et avoir des conséquences sur l’enfant : certains troubles psychosomatiques précoces du bébé (eczéma/troubles alimentaires) peuvent découler d’une contenance trop serrée (angoisse d’étouffement) ou trop lâchée (angoisse de séparation) :

  • trop serrée : hyper-réactivité/hypervigilance/hypersensibilité ;
  • trop lâchée (accompagnée d’un sentiment de dévalorisation, de violence ou haine excessive) : dépression/mise en danger (recréer un environnement dangereux tel que celui qu’ils ont connu pour tenter d’en maîtriser les éléments). Pour se dégager de cette dépression profonde, l’enfant peut trouver des ressources en lui-même et rebondir (cf la notion de résilience de Boris Cyrulnick, l’exemple de Martin Gray,…).

Il est important, pour certaines personnes, de faire « un travail sur soi » pour éviter de répéter les attitudes insécurisantes et de se comporter selon des conditionnements passés, mais plutôt de réagir désormais en fonction de l’état psychique d’autrui, puisque le sujet sera devenu plus sensible à des sentiments jusqu’alors refoulés.

L’individu et le groupe 

Ce premier groupe (la famille) auquel on appartient, on ne le choisit pas, mais cette contenance et cette sécurité qu’il prodigue, on la retrouve dans d’autres groupes, choisis ou non : les groupes d’appartenance (groupes de jeunes, équipes sportives, groupes religieux, culturels, de loisirs,…), les groupes thérapeutiques (groupes de parole, psychodrame, photolangage, thérapies liées aux addictions,…), les équipes de travail.

Dans beaucoup de groupes, des phénomènes de groupe peuvent être repérés : leader (rôle identificatoire), bouc émissaire (assure la protection du leader et la cohésion du groupe, prenant sur lui les attaques), illusion groupale.

Beaucoup d’études ont montré l’influence du groupe sur les individus et comment on pouvait être « transformé » par le groupe : expériences de Lewin (changement dans les habitudes alimentaires), de Milgram (jusqu’où peut-on aller dans l’application d’une torture ?), de Ash (le conformisme), l’effet spectateur (on ne réagit pas devant une scène violente, sauf si quelqu’un bouge, auquel cas on le suit).

Carl Rogers défend l’idée de la nature fondamentalement positive de la personne. Il définit trois qualités à mettre en œuvre pour pratiquer une communication authentique, c’est-à-dire, conforme à qui l’on est, dans le respect de l’autre ou des autres :

  • être congruent : être soi-même, présent dans la relation, ouvert et non défensif quant à ses propres sentiments envers autrui, sinon, décalages entre son ressenti, ses représentations et son comportement, entre son expérience et sa conscience ;
  • porter une attention positive inconditionnelle à autrui : être prêt à accepter autrui sans le juger. Pour cela, il faut bien se connaître, s’accepter soi-même avec ses émotions, ses valeurs, pour ne plus être en réaction au discours et au comportement d’autrui. Autrui n’est plus alors un danger contre lequel il faut se protéger ;
  • être empathique : percevoir le cadre de référence interne d’une autre personne avec le plus d’exactitude possible, « comme si » on était l’autre, mais sans jamais oublier la condition « comme si ».

Un exemple de groupe : l’équipe de travail

La taille optimale d’un groupe de travail se situe à 5 ou 6 membres : interactions riches, productives, expression possible de tous.

L’équipe de travail peut regrouper une certaine hétérogénéité des compétences, mais montrer une homogénéité des valeurs, des références. L’hétérogénéité des compétences permet la richesse des échanges, la créativité du groupe, la division efficace des rôles, l’interdépendance des membres et la complémentarité des interventions (ex : Dexxia, déclarée en faillite, est une société dans laquelle les équipes de travail n’ont pas réussi à rebondir en 2008, pendant la crise : même âge, même sexe, même formation, mêmes compétences, mêmes pensées, mêmes réactions,… Renault a conçu la voiture Capture, qui a connu un succès à sa sortie, en mettant au travail des chefs de projets mixtes, avec l’inclusion de personnes en situation de handicap dans les équipes,…). L’homogénéité des cadres mentaux de référence et de l’équilibre psychique permet de fonctionner dans la cohésion du groupe et de partager un objectif commun qui peut rassembler et motiver.

Le recrutement des membres d’une équipe nécessite d’y mettre les moyens (entretiens, tests, essais,…). Les sympathies et les antipathies font qu’on peut se sentir désireux et capable de coopérer dans tel groupe ou non désireux ni capable de coopérer dans tel autre. C’est par cooptation que les membres de l’équipe sont satisfaits de travailler ensemble et développent un sentiment commun d’appartenance.

L’équipe la plus efficace n’est pas celle où il y a le plus d’affection mutuelle. Du point de vue du rendement, l’optimum est un dosage délicat pour qu’il n’y ait pas trop de compétition, mais pas trop non plus de coopération inconditionnelle.

L’esprit d’équipe est l’expression de la cohésion de l’équipe et une véritable valeur avec quatre impératifs :

  • désintéressement, effacement : sacrifice d’un intérêt ou d’un profit individuel,
  • reconnaissance d’autrui, de sa personne, de sa participation ou de sa compétence,
  • solidarité d’équipe (se sentir concerné par ce qui arrive à l’équipe) : pas de mise à distance ou d’abandon des autres en difficultés,
  • loyauté envers l’équipe, obéissance au code moral de l’équipe.

Dans ces conditions, la valeur des membres fait le prestige de l’équipe et le prestige de l’équipe rejaillit sur les membres. Toutefois, si l’esprit d’équipe est trop marqué, cette équipe aura tendance à l’isolation, au manque d’ouverture sur l’extérieur, d’accueil, de renouvellement.

La cohésion de l’équipe repose sur la motivation pour atteindre un objectif commun, une réussite collective : survivre, réaliser une activité passion, se procurer ou découvrir quelque chose d’excitant, rivaliser avec une autre équipe, se défendre ou se venger, secourir…

Comment soutenir et motiver une équipe ? Roger Mucchielli propose plusieurs façons de motiver une équipe de travail :

  • mettre collectivement le groupe dans une situation désagréable, de telle façon que le désir de « s’en sortir » soit le ciment de la cohésion. Méthode de « découverte » où le groupe doit trouver seul la solution,
  • placer, au terme de l’effort réussi, une récompense collective appréciée,
  • organiser la « production » devant un public,
  • utiliser une motivation commune dominante et en faire un objectif clair du groupe dans un délai convenu, mais lui laisser le choix de ses moyens, de son programme.

La coopération et la motivation s’effondrent si le risque vécu comme une peur s’impose. Dans la panique, c’est le retour de la loi du « chacun pour soi ». De même que les victoires et les succès renforcent l’équipe, de même, l’accumulation des échecs casse le moral et les relations de solidarité. Les équipiers s’en prennent les uns aux autres, perdent confiance dans l’équipe et commencent à penser à leur intérêt personnel. La motivation négative d’adhérer à une équipe ou le manque de coopération peuvent être justifiés par la certitude de réussir seul une tâche. Des individus compétents choisissent souvent de réaliser seuls une tâche plutôt qu’en équipe.

Le chef d’équipe a un rôle crucial et il peut adopter différentes postures et appliquer différents types de management : autocrate/directif, démocrate/participatif/coopératif, laisser-faire. Le chef symbolise l’existence du groupe, permet au groupe d’exister, représente le groupe à l’extérieur, il est le gardien des objectifs, assure la convergence des efforts et des règles qui assurent la vie du groupe, tranche les différends qui peuvent surgir. Le chef est efficace si :

  • il est reconnu comme chef et estimé,
  • il sait s’adapter (le leader qui change de comportement en fonction des situations est susceptible d’aider à la résolution des problèmes). Il se comporterait distinctement selon les gens, les tâches et les différentes étapes de l’activité du groupe.

Un dirigeant rationnel présente les caractéristiques suivantes :

  • une haute intelligence,
  • une personnalité honnête,
  • une capacité à créer et à maintenir des relations approfondies,
  • un narcissisme sain, qui protège de la dépendance à l’égard des autres (autonomie),
  • une attitude paranoïde saine, légitimement anticipatrice en opposition à la naïveté.

Si on veut définir le terme de « conflit », certains auteurs (cf Janvier et Roland) pensent qu’il faut distinguer « conflit » et « conflictualité » : « la conflictualité est au cœur de la relation. Elle met en jeu une intersubjectivité qui repose sur la différenciation, elle est traversée par des enjeux de pouvoir et génère des échanges énergétiques. La conflictualité n’est pas le conflit. Le conflit existe, il est une forme de dégénérescence de la relation. Alors que le conflit vise la destruction de l’autre (son opinion, sa place ou son être), la conflictualité intègre la reconnaissance de son intégrité tout en assumant les désaccords. »

Si, d’après cette distinction conflictualité/conflit, le conflit vise à la destruction de l’autre, d’autres auteurs font plutôt la distinction conflit/crise et pensent que la peur des « conflits » n’est pas toujours de mise : il s’agit seulement de l’expression d’une approche différente d’un même phénomène. Parfois, le conflit peut même être utile : il permet de renforcer sa position personnelle ou professionnelle (argumentation à fournir) et d’avoir un rôle actif face aux autres dans un climat de confiance. Au contraire, en cas de « crise », il est plus difficile d’énoncer la cause. Il s’agit souvent de la résultante de plusieurs phénomènes passés, cumulés, non réglés, qui n’ont pas fait l’objet d’une expression écrite ou orale et qui, aujourd’hui, font barrage à la prise de parole et à l’expression libre. Cette situation peut conduire à adopter une attitude passive, à se replier sur soi et à s’isoler, par crainte d’une incompréhension ou d’un désaveu.

Le conflit peut être, tout à la fois, un poison destructeur qui mène à des comportements déplaisants et un ingrédient productif qui stimule les échanges et l’efficacité d’un groupe.

Pour la résolution des conflits, il est souvent proposé d’avoir recours à la hiérarchie commune qui jouerait le rôle de tiers ou bien à un médiateur. Ce dernier pourrait ainsi arbitrer en séparant, assurer la triangulation et venir réguler le niveau fonctionnel des relations binaires entre les deux protagonistes. Par ailleurs, il suffit quelquefois de différer une réponse ou une décision pour que le conflit s’éteigne de lui-même.

 

 

Pour éviter l’instauration d’un conflit, on peut faire en sorte de mettre en place des réunions d’équipe régulières où seraient imposés :

  • un comportement compréhensif et bienveillant de tous (pas de jugement de valeur),
  • le respect de la parole de l’autre et du tour de parole (sans interruption),
  • le respect des règles de participation (pas de mise en retrait, de position d’observateur).

On peut aussi appliquer les principes de la « process communication » qui catégorise 7 types de personnalité et propose de définir le type de personnalité de l’interlocuteur pour savoir de quelle manière on peut s’adresser à lui et utiliser au mieux ses propres qualités de communicant.

Rappel : La cohésion d’une équipe de travail est synonyme de : objectif commun, bon esprit d’équipe, composition d’équipe adéquate, chef responsable, désir d’une réussite collective.

Il existe, selon Bion, deux niveaux de relations dans le groupe : le niveau émotionnel (affects, sentiments, émotions) et le niveau rationnel (raisonnement, connaissance, jugement). Le niveau émotionnel domine le niveau rationnel. La mise en œuvre des capacités et des compétences ne peut donc se faire que dans une ambiance favorable.

Alors… à nous de choisir nos groupes d’appartenance en toute connaissance de cause !